人才梯队建设是一种通俗、形象的叫法，就是在企业现有人员正在发挥作用的同时，未雨绸缪的发掘，培养人才接班人的一种管理机制。

当现任者由于晋升、调任、离职等情况出现岗位空缺的情况下，后继人才（继任者）能及时补充上去或顶替上去，避免产生无人可用、无人能用的局面。

通常，继任者从层级上分为初级继任者、中级继任者和高级继任者，这样就形成了水平不同的人才储备，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为人才梯队。

根据专业人才管理理论，结合管理咨询经验，总结人才梯队建设的过程，我们可以将人才梯队建设工作整合、分为以下六个步骤：关键岗位识别、关键人才识别、确认人才培养对象、关键岗位继任者培养、继任者培养成果考核、晋升与发展。

第一步：关键岗位识别

俗话说：“一个萝卜一个坑”，通常，关键岗位识别工作，就是通过科学、公平的方法、工具和评估，找出企业的关键岗位，核心岗位。

关键岗位通常具备以下特点：

1、岗位具备较强的战略地位，通常对企业发展、经营决策、流程控制、运营发展起关键作用的岗位。

2、在企业“价值链”中起到核心作用。岗位战略价值高；

3、知识技能要求高，且外部供给较少的岗位；

4、培养周期长，岗位替代时投入的培养成本越高，可替代性低；

关键岗位识别常用的工具有很多，常见的有“关键岗位识别矩阵”，“岗位价值评估表”等。

第二步：关键人才识别

关键人才识别，通常是回答“哪些人才是核心、关键人才”的问题。通常，只有被确认为关键人才，才能在后续有针对性的进行培训、培养。使其快读成长为企业可用之才，满足公司发展需要。

关键人才通常具备以下特点：

1、具备良好的职业素养

2、人际关系及影响力；

3、良好的思维、判断能力；

4、具备良好的潜在特质，可塑性强。

关键人才识别常用的工具业很多，常见的有“关键人才识别九宫格矩阵”，“关键人才评估表”等。

第三步：确认人才培养对象

确认人才培养对象是在“关键岗位”和“关键人才”识别和确认的基础上，确认“哪些人才往哪些关键岗位发展的问题？”比如：张三，经过评价，确认其发展方向是朝着“电子研发工程师”岗位发展。

确认人才培养对象，是为关键人才确定后续的发展、晋升方向和路径。同时，为后续培训方向、培训内容、培养方向确定了方向。

第四步：关键岗位继任者培养

关键岗位继任者培养，是继“确认人才培养对象”后续培养路径和方向之后，制定“关键人才”培养体系的过程。包括：培养方式、培养内容、投入的资源等。通过关键岗位继任者培养，使被培养者朝着关键岗位胜任的标准发展，满足关键岗位的胜任力要求。

第五步：继任者培养成果考核

继任者培养成果考核，是对关键岗位培养对象培养后的成果进行检验的过程。通过考核，确认继任者是否达到培养目标要求？培养结果是否合格？培养对象是否能够满足目标岗位胜任标准。

第六步：晋升与发展。

晋升与发展，即在企业关键岗位人才空缺的情况下，将培养、考核合格的关键人才“提拔”至空缺岗位的过程。